|
הקשב למאמר
Getting your Trinity Audio player ready...
|
הטעות הניהולית שעולה לכם ביוקר: כשכל אחראי הופך למנהל
זה בטח נשמע לכם מוכר….בשנים האחרונות אנחנו פוגשים תופעה חוזרת בלא מעט חברות וארגונים – עובד מצטיין מקבל קידום, ועמו מגיע באופן אוטומטי תואר “מנהל”. מנהל צוות, מנהל תחום, מנהל פרויקטים, מנהל לוגיסטיקה. לפעמים אפילו כשהצוות שלו… בקושי קיים.
כשכל אחראי הופך למנהל, נוצרת אינפלציה של תארים. מהצד זה נראה חיובי – העובדים מרוצים, יש פה תחושת קידום וחשיבות ואולי אפילו הצלחתם לשמר עובד טוב שאיים לעזוב. אבל די מהר, בטווח של חודשים ולעיתים קצת יותר מתחילים לצוץ סדקים וסימפטומים שכבר קורים אצלכם בארגון:
בלבול סמכויות וגבולות אחריות – פגישות מתארכות כי אף אחד לא ממש יודע מי קובע פה. עובדים פונים לשלושה “מנהלים” שונים ומקבלים שלוש תשובות שונות. החלטות תקועות במקום, והלקוח בסוף משלם את המחיר.
קושי בגיבוש היררכיה פונקציונלית – יש לכם חמישה “מנהלים” באותה רמה, אז מי מהם בעצם מדווח למי? מי יכול לאשר החלטה משמעותית? השכבות הניהוליות המיותרות יוצרות כפילויות, בירוקרטיה מיותרת, והכל פתאום זז לאט יותר.
פוליטיקה ארגונית סביב “סטטוס” במקום תוצאות – ברגע שיש הרבה “מנהלים”, מתחילה תחרות. על תקציבים, על חשיפה מול ההנהלה, על “מי פה חשוב יותר”. והשיחה כבר לא על איך משיגים יעדים, אלא “למה הוא קיבל יותר ממני”
והשאלה שבאמת מטרידה: אם כולם פה מנהלים – מי בעצם מנוהל?
הנזק לא נעצר בבלבול היומיומי. ככל שהארגון צומח יעילות, שיתופי פעולה בין מחלקות, תיאום כל אלה הופכים למוקש. הן מעכבים, יוצרים חיכוכים ולעיתים אף מובילים לכאוס.
החלטות לוקחות פי שניים או שלושה מהזמן כשיש יותר מדי “שכבות ניהול”, עוד ועוד פגישות “סנכרון” מיותרות, ירידה במורל של עובדים שמבינים שהתואר שקיבלו קצת מנופח
וכמובן שלצד זה ישנו מחיר אתם מפסידים את ההזדמנות לפתח מנהיגות אמיתית – כי מי שקיבל תואר מנהל מוקדם מדי פשוט לא עבר את התהליך הנכון, קשה לגייס – מועמדים מבחוץ מנסים להבין מה זה בכלל המבנה הארגוני שלכם, פגיעה במותג המעסיק – עובדים לשעבר מספרים ברשתות על “תארים מנופחים”
אז מה עושים? מייצרים אלטרנטיבה חכמה “רכז” או “אחראי” – זה לא רק משחק מילים
הגדרות כגון “רכז” או “אחראי” מייצרים שלב ביניים הגיוני ובריא הרבה יותר. זו גישה ניהולית המפרידה בין הובלת תחום לבין ניהול אנשים – ושני הדברים האלה דורשים כישורים שונים לגמרי.
אז מה היתרונות בפועל?
- התקשורת משתפרת באופן משמעותי
ההגדרות ברורות. כשעובד צריך החלטה, הוא יודע בדיוק למי לפנות – לאחראי התחום או למנהל שלו. אין דו-משמעות, אין בזבוז זמן על “רגע, מי אחראי כאן בכלל?”
- פחות חיכוכים פוליטיים – הרבה פחות
אין מאבקי כוח על מי הבוס של מי. אנשים מתמקדים בעשייה ובתוצאות. חברות שעשו את השינוי הזה מדווחות על ירידה של עד 40% בעימותים פנימיים על סמכויות.
- הכשרה טבעית לניהול – כשזה נכון
תפקיד של “רכז” או “אחראי” זו הזדמנות אמיתית בדרך לניהול. אפשר להוביל פרויקטים, לתאם בין מחלקות, להוכיח שאתה יכול – בלי שיש עליך לחץ מיידי להיות סמכותי או לנהל קונפליקטים בין אנשים. זה נתיב קריירה שמכין אותך באמת לניהול, אם ואם תגיע לשם.
- אחריות וביצועיות – בלי תואר מנופח, הדגש עובר ישר לביצוע. אנשים נמדדים על מה שהם משיגים, לא על כמה אנשים “מדווחים להם” בתרשים. וזה משנה הכל.
- גמישות ארגונית – קל הרבה יותר לשנות תחומי אחריות, להעביר פרויקטים, לארגן מחדש – כי אנשים לא נאחזים בתואר ניהולי שקשה לקחת מהם.
איך זה נראה בשטח?
במקום: “מנהל שירות לקוחות” (שמנהל שני נציגים), יותר נכון: “רכז שירות” או “אחראי חווית לקוח”
במקום: “מנהל פרויקטים” (בלי צוות ישיר בכלל),יותר נכון: “אחראי פרויקטים” או “רכז יישום”
במקום: “מנהל תפעול” (שבעיקר מתאם בין מחלקות), יותר נכון: “רכז תפעול” או “אחראי תהליכים”
אז מתי כן נכון להשתמש במילה “מנהל”?
אנחנו ממליצים – כשיש אחריות ישירה על לפחות 3 עובדים
כשיש סמכות לגייס, לפטר ולעשות הערכות ביצועים
כשיש אחריות תקציבית משמעותית
כשיש אחריות אסטרטגית על התוצאות העסקיות של המחלקה
אתם המנהלים צריכים לשאול את עצמכם שאלה אחת, פשוטה אבל מהותית: האם אנחנו מגדירים תפקידים כדי לתגמל אגו, או כדי למקסם תפקוד?
במקרים רבים, דווקא ההחלטה לא לתת תואר “מנהל” ולבחור ב”אחראי” או “רכז” – יוצרת:
- תרבות של ענווה מקצועית במקום תחרות פנימית – העובדים הטובים שלכם מבינים שהערך שלהם הוא במה שהם עושים, לא בתואר על כרטיס הביקור.
- שיח ממוקד בעשייה ובתוצאות, לא בסמכויות – בישיבות הנהלה מדברים על מדדים, לקוחות, צמיחה – לא על “מי אחראי על מה”.
- מבנה ארגוני ברור וקל יותר לתפעול – כשמגיע הזמן להתרחב, לגייס, או להתמודד עם משבר – יש לכם ארגון שיודע בדיוק מי עושה מה.
שינוי קטן במילה – משנה תרבות שלמה
אז מה עושים עכשיו? שלושה צעדים מעשיים
- מפו את התארים הקיימים – עברו על כל התארים בארגון. סמנו מי באמת מנהל אנשים, מי מוביל תחום מקצועי, ומי בעצם רכז או אחראי.
- ערכו שיחה כנה עם מי שצריך – אם אתם מזהים “מנהלים” שלמעשה אחראים קיימו איתם שיחה ישירה ומכבדת. הסבירו את השינוי, את היתרונות שבו, ואיך נראה נתיב הקידום האמיתי.
- עדכנו את מדיניות הקידומים – הגדירו בבירור מתי נותנים תואר “מנהל” ומה הקריטריונים. יצרו מסלול קידום מקביל לתפקידים מקצועיים – שלא דורש “ניהול” כדי להתקדם.
לפני שאתם מכתירים “מנהל חדש”, עצרו לרגע וחשבו: האם באמת צריך פה ניהול, או שמספיקה אחריות מקצועית ממוקדת? לפעמים, ההחלטה לא להכתיר – היא דווקא המעשה הכי ניהולי שאפשר לעשות.
כי ניהול אמיתי זה לא תואר. זה היכולת להוביל אנשים, תחומים ותוצאות – גם בלי השורה הנוספת בכרטיס הביקור.
בסופו של דבר, הארגונים החזקים ביותר שראיתי הם כאלה שבהם פחות אנשים נושאים תואר “מנהל” – אבל יותר אנשים באמת מובילים.
