|
הקשב למאמר
Getting your Trinity Audio player ready...
|
רוב החברות אינן קורסות ברעם ביום בהיר, זהו תהליך, הן אט אט נחלשות ואז יום אחד מגלות שאין להן מרווח נשימה.
הבשורה החשובה היא שהבראת חברה לא חייבת לקחת שנה או אפילו יותר (בניגוד למה שהרוב חושב), בתהליך נכון וממוקד ניתן לייצר שינוי משמעותי כבר תוך 3 חודשים. לא קסמים וגם לא טריקים. רק באמצעות עבודה ניהולית מדויקת.
לא מעט חברות זקוקות להבראה אבל כמעט אף אחד לא מדבר על הבראה עד שכבר מאוחר מדי ולמה? כי “הבראה” נתפסת כאירוע שקורה רק לחברות על סף קריסה, תהליך כואב, מפחיד, המערב פיטורים ושינויים די דרמטיים. זה כמובן נתפס כסוג של הודאה בכישלון ניהולי.
בפועל, זה בדיוק ההפך.הבראה היא פעולה ניהולית אמיצה שמי שמבצע אותה מוקדם חוסך נזקים, כסף ושנים של שחיקה.
אז מה מאפיין חברות שזקוקות להבראה (גם אם הן עדיין רווחיות)?
- אין תמונת מצב ניהולית אחת ברורה
- יש הרבה עשייה, מעט תוצאות
- החלטות מתקבלות בתחושות
- תזרים לא צפוי
- מחלקות מאשימות אחת את השנייה
- המנכ”ל מעורב מדי בשוטף
- יעדים קיימים אבל לא באמת מנוהלים
הבראה מתחילה בהחלטה ניהולית אחת: להפסיק לנהל מהבטן ולהתחיל לנהל לפי עובדות ומספרים. זה בא ביחד עם תכנית.
נשתף אתכם במודל הבראה ב 90 יום – שלב אחרי שלב
שלב א: 30 הימים הראשונים – עצירת דימום והחזרת שליטה
המטרה: להבין מה באמת קורה, לא מה מספרים. לא התחושות. לראות את העובדות והאמת.
פעולות רלוונטיות:
1. מיפוי המצב האמיתי בחברה : תזרים בפועל (נתונים פסימיים), רווחיות לפי מוצרים/לקוחות, צווארי בקבוק תפעוליים, נקודות כשל ניהוליות, רעשי רקע קיימים
2. הגדרת 3 יעדי הישרדות ברורים
- תזרים
- מכירות
- יציבות תפעולית
בלי יעדים ברורים – אין הבראה. יש בלבול.
פעולות מיידיות בשלב זה:
1. הקפאת יוזמות שאינן מקדמות כאן ועכשיו (כולל נושאים אסטרטגים)
2. מיקוד רק במה שמכניס כסף או חוסך כסף
3. הידוק וצמצום הוצאות שאינן בגדר חובה
4. פריסת תשלומים רחבה יותר עם ספקים/נותני שירות (במקרים בהם הבעיה התזרימית היא הבוערת)
שלב ב: חודש שני – שיפור ביצועים מידי
זה כבר השלב שבו הארגון מתחיל להרגיש שינוי. פחות כאוס. יותר כיוון.
זה כבר השלב שבו הארגון מתחיל להרגיש שינוי. פחות כאוס. יותר כיוון.
פעולות מיידיות:
1. שיפור מכירות מהיר בדגש על רווחיות : חזרה ללקוחות קיימים, הצעות ממוקדות, קיצור תהליכי סגירה , ביטול הנחות לא מנוהלות
2. סגירת חורים תפעוליים – הגדרות תפקיד ברורות, תהליכים מינימליים אבל עובדים, הפחתת תלות באנשים בודדים
3. שגרות ניהול חדשות – ישיבות קצרות, מדויקות, ניהול לפי מספרים, קבלת החלטות ביצוע עם אחריות ברורה
שלב ג: חודש שלישי – בניית יציבות וצמיחה מבוקרת
פעולות מפתח:
1. בניית תשתיות ניהול – הגדרת מדדים לכל מחלקה, בעלי תפקידים אחראים, דיוק תהליכי עבודה קבועים
2. חיזוק הנהלה – הגדרת אחריות אמיתית, צמצום תלות במנכ”ל, פיתוח מנהלי ביניים, מעבר מחלקות ותחומים ליחידות רווח והפסד
3. תוכנית המשך ריאלית – בניית תוכנית עבודה ישימה ל 6 עד 12 חודשים,
בדגש על קפסולות ניהוליות צמודות למספרים ובקרות (ביצוע למול תכנון)
יחד עם זאת חשוב כן לציין שברוב המקרים האתגר המרכזי בהבראה הוא המנכ”ל עצמו כן. צריך לציין את זה. ב-90% מהמקרים: המנכ”ל חכם, מנוסה, עובד קשה, יחד עם זאת שקוע מדי בפרטים, מתקשה לשחרר, אינו מקבל תמונת אמת מהארגון
מה מרוויחים מתהליך הבראה נכון?
שליטה ,שקט ניהולי, תזרים צפוי, הנהלה מתפקדת, ארגון שמגיב מהר ובעיקר: חזרה לביטחון עצמי ניהולי
הבראה ב-3 חודשים היא לא תיאוריה. היא בחירה ניהולית אמיצה. מי שעושה אותה בזמן לא רק שורד.הוא חוזר להוביל.
בהצלחה!
