|
הקשב למאמר
Getting your Trinity Audio player ready...
|
כמי שמלווים ארגונים וחברות לא מעט שנים, אנו חווים שוב ושוב את אותו דפוס: מנכ”ל יושב מולנו ומתאר איך מחלקת המכירות כועסת על השיווק, השיווק מאשים את המוצר, המוצר מצביע על התפעול, והתפעול? הם פשוט מנסים לשרוד את הכאוס היומיומי.
“אבל יש לנו פגישות תיאום,” הוא אומר. “יש לנו מערכות. אז למה זה לא זורם?”
השאלה הזו מובילה אותנו לאחד האתגרים המורכבים ביותר בניהול ארגוני מודרני: איך באמת גורמים למחלקות לעבוד ביחד, לא רק להתקיים זו לצד זו.
הבעיה שמתחת לפני השטח
רוב המנכ”לים מזהים את הסימפטומים: פרויקטים שנתקעים, מידע שלא עובר, כפילויות מיותרות, לקוחות שנופלים בין הכיסאות. אבל מעטים מזהים את המחלה האמיתית.
הבעיה האמיתית אינה טכנית – היא אנושית וארגונית. כל מחלקה מפתחת שפה משלה, סדרי עדיפויות משלה, ומה שאנו מכנים “אגו מחלקתי”. מנהל המכירות מתעורר בבוקר ושואל “כמה עסקאות נסגור היום?”. מנהל המוצר שואל “איך נשפר את החוויה?”. מנהל הכספים שואל “איך נחסוך עלויות?”.
שלוש שאלות לגיטימיות לחלוטין המובילות לשלושה כיוונים שונים לחלוטין.
שלוש שאלות לגיטימיות לחלוטין המובילות לשלושה כיוונים שונים לחלוטין.
מה באמת מונע זרימה בין מחלקות?
אחרי ליווי של יותר מ 550 חברות וארגונים, זיהינו חמישה חסמים מרכזיים שחוזרים על עצמם:
אחרי ליווי של יותר מ 550 חברות וארגונים, זיהינו חמישה חסמים מרכזיים שחוזרים על עצמם:
החסם הראשון הוא חוסר בהירות לגבי התמונה הגדולה – כל מחלקה מכירה וחיה את המטרות שלה, אבל לא באמת מבינה איך משתלבת באסטרטגיה הכוללת. עובדים שעושים עבודה מצוינת במסגרת המחלקה שלהם, אבל במקביל פוגעים בהצלחה של מחלקה אחרת, בלי לדעת זאת כלל.
החסם השני הוא מערכות תקשורת לא מתואמות – מחלקת השיווק עובדת ב-HubSpot, המכירות ב-Salesforce, , התפעול ב-Excel מתוחכם, וה-IT דוחף מערכת חדשה שאיש לא מבין. כל אחד מדבר בערוץ אחר, במועדים שונים, ובשפה שונה. המידע קיים, אבל הוא לא זורם.
החסם השלישי הוא תהליכי עבודה לא מוגדרים – שאלנו מנהל מכירות: “מה קורה אחרי שאתה סוגר עסקה?”. הוא השיב: “אני מעביר לתפעול”. שאלנו את מנהל התפעול: “מתי אתה יודע על עסקה חדשה?”. הוא השיב: “כשהלקוח כבר מתקשר בבהלה”. הפער הזה? זה לא באג.
החסם הרביעי הוא תרבות של האשמה במקום לקיחת אחריות משותפת – שמשהו משתבש, המחלקות עסוקות בלתרץ למה זו לא אשמתן, במקום לתקן את הבעיה ביחד.
החסם החמישי הוא חוסר תמריצים משותפים – המכירות מודדים לפי הכנסות, השיווק לפי לידים, התפעול לפי זמני אספקה, והמוצר לפי חדשנות. כל אחד מכוון למטרה אחרת ואז אנחנו תוהים למה הם לא משתפי פעולה.
אז מה עושים? מגדירים ומיישמים מתודולוגיה מעשית לשיפור זרימת העבודה בין המחלקות הדורשת התערבות בחמש רמות במקביל:
1. בהירות אסטרטגית משותפת
התחילו בסשן אסטרטגי משותף לכלל ראשי המחלקות. לא עוד פגישת עדכונים – סשן אמיתי שבו כולם מבינים לאן הארגון הולך ומדוע. מה המטרות לשנה הקרובה? מהם האתגרים הקריטיים? ומה התרומה הייחודית של כל מחלקה להשגת המטרות הללו?
כשעשינו זאת בארגון טכנולוגי בן 120 עובדים, התגלה דבר מפתיע: מנהל הפיתוח חשב שהעדיפות העליונה היא יציבות המערכת. מנהל המכירות היה בטוח שזה השקת מוצר חדש. המנכ”ל התכוון להתמקד בשימור לקוחות. שלוש מחלקות, שלוש אסטרטגיות שונות – באותו ארגון, באותו זמן.
2. מיפוי תהליכי עבודה משותפים
בחרו שלושה תהליכים קריטיים חוצי מחלקות – למשל: טיפול בלקוח חדש, השקת מוצר, או טיפול בתקלה. בנו צוות רב-מחלקתי ותנו להם לשבת יחד ולתעד: מי עושה מה, מתי ואיך המידע עובר הלאה.
המטרה אינה לייצר מסמך של 50 עמודים. המטרה היא שכל בעל תפקיד יבין מה הוא צריך לעשות, מה מצפים ממנו ולמי הוא מעביר את הכדור הלאה. פשוט, ברור, מעשי.
3. נקודות מפגש מובנות וממוקדות
הפסיקו עם פגישות התיאום הכלליות שבהן כולם מעדכנים ולא באמת מקשיבים. במקום זאת, צרו נקודות מפגש ספציפיות סביב נושאים קונקרטיים: פגישה שבועית של 30 דקות בין מכירות ושיווק על ביצועי הקמפיינים והלידים. פגישה חודשית בין מוצר ותפעול על אתגרים תפעוליים העולים מהשטח. פגישה רבעונית של כל ראשי המחלקות על יוזמות אסטרטגיות משותפות.
כל פגישה חייבת לקדם אג’נדה, לענות על שאלה מרכזית אחת: איזו החלטה אנחנו צריכים לקבל ולקדם היום יחד?
4. שפה ומדדים משותפים
אחד הדברים הראשונים שאנו מבצעים כשנכנסים לארגון הוא להקשיב למינוח. כשמחלקת המכירות מדברת על “לקוח חם”, האם השיווק מתכוון לאותו דבר? כשהתפעול אומר “סיימנו את הפרויקט”, האם המכירות מבינים זאת אותו דבר?
צרו שפה אחידה באמצעות מילון מונחים משותף. זה נשמע טריוויאלי, אבל ההשפעה עצומה. הגדירו מדדי ביצוע הצלחה משותפים. לא רק מדדים מחלקתיים, זה באמת Game Changer
5. תרבות של שיתוף פעולה
זה הקשה ביותר, אבל גם החשוב ביותר. תרבות ארגונית לא משתנה במצגת ‘היא משתנה דרך התנהגות ודוגמא מתמשכת של ההנהלה.
כמנכ”ל, אתה צריך לתגמל שיתופי פעולה. כשמישהו עוזר למחלקה אחרת על חשבון הזמן שלו תכיר בזה בפומבי. כשמישהו מאשים מחלקה אחרת תעצור את זה מיד. כשמישהו מחזיק מידע תברר למה ושנה את התמריצים.
אנחנו זוכרים ארגון שבו המנכ”ל התחיל כל פגישת הנהלה בשאלה: “מי עזר למי השבוע?”. תוך שלושה חודשים, התרבות השתנתה לחלוטין. לא בגלל תוכנית מורכבת – בגלל שינוי התנהגותי פשוט אבל עקבי.
הזרימה תשתפר עם הסימנים הבאים: מחלקות מתחילות לדבר על “אנחנו” במקום “הם”. הפגישות מתקצרות כי יש פחות אי הבנות. בעיות נפתרות מהר יותר כי אנשים יודעים למי לפנות. לקוחות מקבלים שירות עקבי יותר כי אין פערים בין המחלקות. והכי חשוב – יש פחות דרמה ויותר תוצאות.
המחיר של אי-עשייה
לפני שאתם מחליט לדחות את זה לרבעון הבא, חשבו על המחיר האמיתי של זרימה לקויה בין מחלקות:
לקוחות שעוזבים בגלל חוויה לא עקבית. עסקאות שנכשלות בגלל חוסר תיאום. עובדים מוכשרים שעוזבים בגלל תסכול. פרויקטים שנמשכים פי שניים מהזמן המתוכנן. והכי גרוע,הזדמנויות שהתפספסו כי הארגון היה עסוק מדי בקרבות פנימיים.
בעולם העסקי של היום, שבו המהירות והיכולת להסתגל הן יתרון תחרותי מכריע, ארגון שלא זורם פנימה – לא יכול לזרום כלפי חוץ.
זרימת עבודה בין מחלקות היא תשתית קריטית להצלחה ארגונית. והיא לא קורית מעצמה. היא דורשת כוונה, מתודולוגיה, ועבודה מתמשכת. אבל כשהיא עובדת – הארגון כולו נע במהירות כפולה, עם חצי מהחיכוכים.
בהצלחה!
