|
הקשב למאמר
Getting your Trinity Audio player ready...
|
-בואו נודה: עם פריצת המלחמה אין לנו שליטה על האירועים. יש לנו שליטה מלאה רק על אופן הניהול.
תפקיד המנכ”ל בתקופה של אי-ודאות הוא לייצר ודאות ניהולית.
המציאות היא רגישה: עובדים מודאגים, לקוחות מהססים, ספקים לא תמיד זמינים, שוק מתכווץ או מאט.
בשלב הזה ניתן לאבחן שתי תגובות קיצון מסוכנות: הנהלות הנכנסות לפאניקה ומקצצות באופן אגרסיבי מדי או הנהלות המתנהלות כאילו דבר לא קרה. שתיהן שגויות.
ניהול נכון בזמן מלחמה הוא ניהול ממוקד, מדוד, מבוסס תרחישים ושליטה יומיומית.
אז איך אתם יכולים להבטיח ניהול ממוקד בתקופה מאתגרת זו?
בססו את השלב הראשוני של 72 עד 96 השעות הראשונות : ייצבו שליטה לפני יצירת אסטרטגיה. בשלב הראשון אין טעם לבנות תוכנית רבעונית חדשה. המטרה היא אחת – לייצב.
הקימו חמ”ל הנהלתי, צוות מצומצם : מנכ”ל, כספים, תפעול, משאבי אנוש ומכירות. הגדירו פגישה יומית קבועה, באותה שעה, בפורמט קבוע.
בססו שלוש שאלות מנחות:
- היכן הסיכון המיידי ביותר?
- מהו מצב התזרים בפועל?
- אילו החלטות חייבות להתקבל היום?
חדר מצב מייצר בהירות. בהירות מייצרת שקט ושקט הוא נכס ניהולי.
ניהול תזרים בזמן מלחמה הוא לא נושא פיננסי בלבד – הוא נושא אסטרטגי. לכן קבעו שליטה תזרימית כאן ועכשיו. הוציאו בתוך 48 שעות תחזית תזרים ל־90 יום קדימה. גם אם נדמה שהאירוע קצר. התייחסו ל שלושה תרחישים: ריאלי, שמרני, קיצון. במקביל בדקו – התחייבויות, בדיקת גבייה פתוחה, בחינת הוצאות קבועות.
העבירו מסר ראשון לעובדים – יציבות. הארגון מתפקד, יש הנהלה שמנהלת. תינתן גמישות היכן שניתן במקביל לשמור על מסגרת עבודה. שקיפות מונעת שמועות. שמועות מייצרות חוסר אמון.
הגדירו תיעדופים כבר בשבוע הראשון: תוכנית העבודה השנתית כבר אינה מסמך קדוש. היא מסמך לבחינה מחודשת. הגדירו סדר עדיפויות חדש, כל דבר שהוא הכרחי להמשכיות עסקית – נשאר ללא שינוי, חשוב אך ניתן לדחייה – נדחה וכל מה שאינו רלוונטי בשלב הנוכחי מוקפא.
התאימו את מדדי ביצוע למציאות משתנה, אם המדדים לא משתנים – ההתנהגות הארגונית לא תשתנה. לכן ייתכן שבתקופה זו מדדי שימור חשובים יותר ממדדי צמיחה, גבייה חשובה יותר מהיקף מכירות חדש. יציבות צוות חשובה יותר מתפוקה מקסימלית.
הגדירו והבהירו : על מה מודדים עכשיו? ומה פחות רלוונטי?
- ניהול תזרים כהובלה שבועית. אם המלחמה מתמשכת מעבר לימים הראשונים, נכנסים לניהול תזרימי הדוק. מעקב שבועי, לא חודשי.
- ביצוע שיחות יזומות עם לקוחות גדולים – שימור לקוחות בתקופה רגישה
- בחינה מחדש של חוזי ספקים.
- עצירה מושכלת של הוצאות שאינן קריטיות.
- הימנעות מקיצוץ חד שיוצר נזק ארוך טווח. קיצוץ מדורג, מבוסס תרחיש, מייצר שליטה.
- ניהול עובדים תחת לחץ רגשי לאומי, אי אפשר להתעלם מהפן הרגשי.
- שבירת קפאון החלטתי – קבלת החלטה שיש כ־70% מידע תוך שלוב מנגנון בקרה:
כל החלטה משמעותית נבחנת מחדש בתוך 7-10 ימים.כך משלבים נחישות עם גמישות.
ותוך כדי יישמו שלושה עקרונות חשובים:
- בהירות תפעולית – כל עובד יודע מה מצופה ממנו גם אם המצב מורכב.
- גמישות מדודה – התאמות נקודתיות.
- תמיכה במנהלי ביניים – הם שכבת הבלימה של הארגון.
ומה קורה אם המלחמה נמשכת שבועות? עולים בשלב הניהולי:
- עדכון תרחישים אחת לשבועיים.
- בחינת מבנה הוצאות ארוך טווח.
- בדיקה מחודשת של שוק ופלחי לקוחות.
- זיהוי הזדמנויות שנוצרו עקב קיפאון מתחרים.
בזמן מלחמה, מנכ”ל אינו נמדד רק בדוחות רווח והפסד. הוא נמדד ביציבות שהוא משדר.
עובדים מחפשים עוגן. לקוחות מחפשים ביטחון. הדירקטוריון מחפש שליטה.
השאלה שכל מנכ”ל צריך לשאול את עצמו עכשיו היא פשוטה:
האם אני מנהל את האירוע או שהאירוע מנהל אותי.
בהצלחה!
נ.ב – אם גם אתם צריכים עזרה בניהול מיטבי בתקופה של אי ודאות, דברו איתנו
