הבעיה אף פעם לא רק במכירות

האגו בהנהלה עולה לכם הרבה יותר כסף ממה שאתם חושבים.

יצאתי לא מזמן מישיבת הנהלה אצל לקוח חדש שלנו בגיים צ׳יינג׳ר ומה שקרה שם ממחיש תופעה שחוזרת על עצמה בעשרות ארגונים שליווינו.

בין סמנכ”ל השיווק לסמנכ”ל המכירות ובין סמנכ”ל המכירות לסמנכ”ל השירות, התפתח עימות של ממש. כל אחד האשים את הצד השני. כל אחד הסביר מדוע המחלקה שלו עושה את המקסימום ומדוע הבעיה נמצאת דווקא במחלקה האחרת. אף אחד לא עצר לרגע כדי לקחת אחריות על החלק שלו בתוצאה הכוללת.

המנכ”ל ישב באמצע, הביט בי ולא הבין למה התוצאות עדיין לא מגיעות, למרות שיש לו, לכאורה, צוות איכותי ומנוסה בכל אחד מהתפקידים.

אבל הם פספסו את הדבר החשוב ביותר.

צוות הנהלה אינו אוסף של מנהלים מצוינים. צוות הנהלה נמדד ביכולת של חבריו לפעול יחד כמערכת אחת.

תפקידם של מנהלים בכירים אינו להיאבק על טריטוריה, לשמור מידע אצלם, להגן בכל מחיר על המחלקה שלהם או להוכיח מי צודק. תפקידם הוא להוות מודל לניהול, להוביל את הארגון ביחד עם האחרים, להראות למנהלי הביניים ולעובדים איך עובדים יחד, איך מתקשרים נכון, איך פותרים מחלוקות, איך מסתנכרנים ואיך משתפים פעולה גם כאשר לכל אחד יש אג׳נדה שונה, אינטרסים מקצועיים שונים ויעדים אישיים ומחלקתיים שונים.

העובדים רואים וחווים הכול.

כאשר חברי ההנהלה מאשימים זה את זה, גם מנהלי הביניים מתחילים להגן על עצמם. כאשר מנהלים בכירים אינם משתפים מידע. כאשר כל מחלקה עסוקה בהוכחת צדקתה, הארגון כולו מפסיק להיות ממוקד בלקוח, בתוצאה ובמטרה המשותפת.

מנהל בכיר חייב לקחת אחריות ולשתף פעולה עם גורמים פנימיים וחיצוניים כאחד, במיוחד בין שלוש הפונקציות המשפיעות ביותר על צמיחת החברה: שיווק, מכירות ושירות.

שלוש המחלקות האלה אינן יחידות נפרדות.

השיווק אחראי לייצר עניין, ביקוש וציפייה. המכירות אחראיות להפוך את העניין להחלטה ולמערכת יחסים עסקית. השירות אחראי לממש את ההבטחה, לשמר את הלקוח, להעמיק את הקשר ולהפוך אותו ללקוח חוזר וממליץ.

כאשר אחת מהחוליות אינה מתפקדת או אינה מסונכרנת עם האחרות, כל מסע הלקוח נפגע.

נסו לדמיין לרגע לאילו תוצאות החברה שלכם הייתה יכולה להגיע אילו הייתה מתקיימת סינרגיה מלאה בין שלוש הפונקציות הללו. זה ממש וואו!

כאשר השיווק, המכירות והשירות עובדים בסנכרון אמיתי, נוצרת אנרגיה ארגונית אחרת לגמרי. השיווק מבין טוב יותר אילו לקוחות המכירות באמת מסוגלות לסגור. המכירות מעבירים לשירות מידע מדויק יותר על צורכי הלקוח ועל ההבטחות שניתנו לו. השירות מחזיר לשיווק ולמכירות מידע מהשטח המאפשר לדייק את המסרים, ההצעות והתהליכים.

זו כבר אינה רק עבודת ממשקים טובה יותר. זו חוויית לקוח שונה מהיסוד.

החוייה הזו מתורגמת כמעט תמיד ליותר לידים איכותיים, לשיעורי המרה גבוהים יותר, לפחות נטישת לקוחות, ליותר לקוחות חוזרים, ליותר המלצות ולרווחיות גבוהה יותר בשורה התחתונה.

קייס סטדי מהשטח: ארגון בתחום הבריאות הפרטי המפעיל רשת מרפאות.

סמנכ”לית השיווק יצרה זרם חזק של לידים, אבל מנהל המכירות טען שהלידים אינם איכותיים. מנהלת השירות טענה שהצוות שלה מקבל לקוחות מתוסכלים, משום שניתנו להם הבטחות שיווקיות ומכירתיות שלא תמיד התממשו בפועל בקליניקה.

השיווק הציג נתוני קמפיינים ולידים. המכירות הציגו שיעורי סגירה. השירות הציג תלונות, עומסים ושביעות רצון. שלושת המנהלים ישבו בישיבות נפרדות, כל אחד הציג לוח בקרה משלו, כל אחד בחן את הביצועים דרך נקודת המבט של המחלקה שלו, ואף אחד לא ראה את התמונה המלאה.

לא היה מדד אחד שחיבר בין איכות הליד, שיחת המכירה, הציפיות שנוצרו, חוויית הלקוח בקליניקה, שביעות הרצון והמשך ההתקשרות. כל אחד נמדד על התחנה שלו, אבל אף אחד לא נמדד על הצלחת המסע כולו.

כשהתחלנו לעבוד איתם, בנינו מדדים משותפים שבחנו את כל מסע הלקוח, מהליד הראשוני ולאורך כל המשפך. חיברנו ורתמנו את המנהלים יחד.

במקביל, ביצענו אופטימיזציה מלאה בכל מחלקה בנפרד. דייקנו את איכות הלידים ואת המסרים השיווקיים, בחנו את תהליך המכירה ואת תיאום הציפיות מול הלקוחות, ושיפרנו את נקודות המגע ותהליך קליטת הלקוח בשירות ובמרפאות.

בנינו תהליכי עבודה ברורים בין המחלקות, הגדרנו מה כל מחלקה חייבת לקבל מהמחלקה האחרת ומה היא מחויבת להעביר למחלקה הבאה, יצרנו תיאום ציפיות מלא, בנינו דוחות בקרה משותפים והקמנו שגרת עבודה של ישיבה שבועית קבועה בהשתתפות שלושת בעלי התפקידים והמנכ”ל.

במקום שלושה לוחות בקרה נפרדים, נוצרה תמונת מצב ניהולית אחת.

במקום שכל מנהל יציג מדוע המחלקה שלו אינה אשמה, כל מנהל נדרש להציג מה הוא מתקן השבוע כדי לשפר את התוצאה המשותפת.

בתוך שלושה חודשים כל המדדים השתפרו משמעותית. אך השינוי החשוב ביותר לא היה רק במספרים.

נוצרה סינרגיה אמיתית בין שלוש המחלקות.

כל צד הפסיק להאשים את הצד האחר והתחיל לתקן את מה שבאמת נמצא בשליטתו. המנהלים התחילו לראות זה את זה כשותפים לדרך ולאותה תוצאה, ולא כגורמים המתחרים על תקציב, הכרה או השפעה.

אנחנו בגיים צ׳יינג׳ר מתמודדים עם האגו הזה כמעט בכל ארגון שאנחנו מלווים. לפעמים הוא גלוי ובא לידי ביטוי בעימותים, האשמות ומאבקי כוח. לפעמים הוא סמוי יותר ומתבטא בחוסר שיתוף במידע, בעבודה עצמאית, בהימנעות מלקיחת אחריות ובמשפטים כמו: “זה לא אצלנו”, “אנחנו עשינו את שלנו” או “הבעיה היא במחלקה שלהם”.

אבל בכל אחת מהצורות האלה, המחיר העסקי דומה: תהליכים נתקעים, החלטות מתעכבות, חוויית הלקוח נפגעת, העובדים מאבדים אמון והתוצאות נשארות מתחת לפוטנציאל האמיתי של החברה.

יש צורך לזהות את מוקדי החיכוך, לחבר בין הממשקים, לבנות מדדים משותפים, ליצור שגרות ניהול אפקטיביות ולהפוך מאבקי טריטוריה לסינרגיה אמיתית.

נטרלו את האגו, ייצרו סינרגיה ותראו מה קורה לתוצאות.

בהצלחה!

נ.ב : אנחנו בגיים צ’יינג’ר עוזרים להנהלות להפוך ממנהלים טובים לצוות הנהלה שמייצר תוצאות. דברו איתנו – נשמח לעזור!