שימור לקוחות אחר : הלקוח נשאר. חלק מהעסק שלו כבר עבר למתחרים

כשמדברים על שימור לקוחות, בדרך כלל מתמקדים איך למנוע מהם לעזוב ולהקטין אחוז נטישה.

במאמר הזה נבחן זווית אחרת, שקל לפספס: מה קורה כשהלקוח ממשיך לעבוד איתכם, אבל מעביר בהדרגה חלק מהפעילות למתחרים? מבחינת החברה, הוא לקוח שנשמר. בפועל, אתם עלולים לאבד הכנסות ומעמד אצלו הרבה לפני שתזהו סכנת עזיבה.

לקוח ותיק ממשיך להזמין. החשבוניות משולמות, איש המכירות מדווח שהיחסים טובים ואין תלונות חריגות. לכאורה, הכול בסדר.

אבל בבדיקת ההזמנות מתגלה תמונה אחרת: מספר מוצרים ולפעמים אפילו קטגורית מוצרים נעלמו, ההזמנות המתוכננות הצטמצמו ונשארו בעיקר השלמות דחופות. הלקוח עדיין עובד איתכם, אבל חלק מהפעילות כבר מתנהל במקום אחר.

בדוח הוא מופיע כלקוח פעיל. בתחזית הוא עדיין נחשב למקור הכנסה יציב. בפועל, המעמד שלכם אצלו השתנה.

אפשר לאבד לקוח גם בלי שהוא עוזב.

כששימור נמדד בעיקר במספר הלקוחות שהמשיכו לקנות, קל לפספס את השחיקה הזאת. גם מחזור יציב עלול להטעות: עליית מחירים יכולה להסתיר ירידה בכמויות וצמיחה בפעילות הלקוח יכולה להסתיר ירידה בחלק שאתם מקבלים ממנה.

מה השתנה בהחלטות הקנייה של הלקוח?

לקוח יכול להיות מרוצה מכם ועדיין להעביר רכישות לספק אחר. הוא מעריך את האנשים, סומך על המוצר ואינו מרגיש צורך להתלונן. אלא שבתחום מסוים, ספק אחר הופך למתאים יותר לאופן צורת העבודה שלו.

ייתכן שהוא מציע אספקה שמתאימה לתכנון הייצור, מרכז מספר רכישות להזמנה אחת או חוסך למנהל הרכש תיאומים. הלקוח מתחיל בהזמנה קטנה, בודק שהחלופה עובדת ומרחיב אותה. ההתקשרות איתכם נמשכת, ולכן אין אירוע ברור שמפעיל את מנגנון השימור.

המשמעות העסקית עלולה להיות רחבה מהירידה במכירות. אם אצלכם נשארות בעיקר ההזמנות הקטנות והדחופות, עלות הטיפול בכל הזמנה עשויה לעלות והרווחיות להישחק. החברה ממשיכה להשקיע בלקוח לפי היקף הפעילות ההיסטורי שלו, בזמן שהפעילות הנוכחית כבר מצדיקה בחינה אחרת.

לכן, לצד השאלה “מי הפסיק לקנות?”, ההנהלה צריכה לבדוק: “אצל מי אנחנו מקבלים פחות מקום בהחלטות הקנייה?”

ארבע בדיקות יכולות לעזור להתחיל:

1.בדקו מה נעלם מתוך סל הרכישה של הלקוח

בחרו עשרה לקוחות ותיקים והשוו את הרכב הרכישות שלהם לתקופה מקבילה, תוך התחשבות בעונתיות ובשינויי מחירים. חפשו קטגוריה/מוצרים שנעלמו, מרווחים שהתארכו בין הזמנות או שירות שהפסיקו לצרוך. ירידה כזאת אינה הוכחה למעבר למתחרה, אבל היא סיבה לבדיקה. דוח מחזור כולל לא יספק אותה.

2. בררו מה קרה לפעילות הכוללת של הלקוח

ירידה ברכישות יכולה לנבוע מהאטה אצל הלקוח. היא יכולה גם להתרחש בזמן שהוא דווקא צומח. אלה מצבים שמחייבים תגובות שונות. בשיחה הבאה עם הלקוח בדקו מה השתנה בהיקף הפעילות שלו ובאופן שבו הוא מחלק את הרכש. כשאין נתון מדויק, תעדו מה ידוע ומה עדיין בגדר הערכה.

3.הקשיבו לסוג הבקשות שמגיעות אליכם

האם הלקוח משתף אתכם בתכנון קדימה, או פונה בעיקר כשחסר משהו? האם הוא מבקש להתייעץ לפני החלטה, או שולח מפרט סגור לקבלת מחיר? שינוי בסוג הפניות עשוי להעיד שהפכתם מספק שמעורב בתכנון לספק שמשלים חוסרים. כאן נדרשת שיחה על מה שהשתנה, לפני שמציעים הנחה.

4. הגדירו מי בודק שינוי ומי פועל בעקבותיו

מידע על שחיקה יכול להיות מפוזר בין המכירות, השירות והתפעול. איש המכירות רואה פחות הזמנות, התפעול רואה יותר בקשות דחופות והשירות שומע על צורך חדש. קבעו מי הגורם שמחבר את המידע, איזה שינוי מחייב בירור ובאיזה מועד חוזרים להנהלה עם ממצא ופעולה מוצעת.

הבדיקות האלה מועילות, אבל דוח נוסף לבדו לא ישנה את התוצאה. אם אנשי המכירות מתוגמלים בעיקר על גיוס לקוחות, לקוחות ותיקים עלולים לקבל תשומת לב רק כשההזמנות נחלשות. אם התחזית נשענת אוטומטית על השנה הקודמת, השחיקה תתגלה באיחור. שימור דורש חיבור בין מדידה, אחריות, תגמול ושגרות ניהול שמובילות לטיפול בזמן.

4 שאלות שכל מנכ”ל ומנהל בכיר צריך לשאול

1. אצל אילו לקוחות המחזור נשאר יציב, אבל הכמויות או מגוון הרכישות הצטמצמו?
2. מי מהלקוחות צמח בשנה האחרונה, ומה קרה במקביל לרכישות שלו מאיתנו?
3. אצל מי הפכנו מספק להזמנות מתוכננות לכתובת להשלמות דחופות?
4. איזה שינוי בפעילות לקוח מחייב אצלנו בירור, ומי אחראי להשלים אותו?

אם אין לכם תשובות מבוססות, כדאי להתחיל בבחינה של תיק הלקוחות הקיים.

אנחנו בגיים צ’יינג’ר יכולים לבחון איתכם היכן נשחקת הפעילות, מה מסתתר מאחורי השינוי ואילו התאמות נדרשות בניהול ובשטח. הביאו לשיחה כמה לקוחות שמוגדרים אצלכם “יציבים” ונבדוק יחד על מה ההגדרה הזאת נשענת. השאירו פרטים ונשמח לעזור.

בהצלחה!