|
הקשב למאמר
Getting your Trinity Audio player ready...
|
בישיבת ההנהלה הכול נשמע בשליטה. יש יעדים, המנהלים עובדים עד שעות מאוחרות, העובדים עמוסים והיומן מלא בפגישות ובישיבות. אבל כשבודקים מה באמת התקדם, התמונה מורכבת יותר.
משימות נתקעות בין מחלקות. החלטות חוזרות לדיון. מנהלים מטפלים שוב ושוב באותם חריגים. לקוחות ממתינים לתשובות. המידע מפוזר בין מיילים, וואטסאפ, מערכת ה-CRM וקבצים פרטיים.
כולם עובדים, אבל חלק גדול מהמאמץ הזה אינו הופך לתוצאה עסקית.
זהו אחד המצבים המטעים ביותר בניהול. הארגון אינו נראה לא יעיל. להפך, הוא נראה עסוק מאוד. אלא שעומס אינו מעיד על יעילות.
יעילות ארגונית אינה קיצוץ. היא היכולת להפוך מאמץ לתוצאה.
מנהלים רבים מקשרים יעילות ארגונית לצמצום עלויות, קיצוץ בכוח אדם או דרישה מהעובדים להספיק יותר. זו הסתכלות חלקית ולעיתים גם מזיקה.
יעילות ארגונית היא היכולת להעביר החלטה, משימה, מידע או צורך של לקוח מתחילתו ועד לתוצאה הרצויה, בזמן סביר, באיכות הנדרשת ועם מינימום חיכוך, כפילויות ועבודה חוזרת.
ארגון יעיל אינו בהכרח ארגון שעובד מהר יותר. הוא ארגון שפחות עבודה מתבזבזת או הולכת בו לאיבוד.
ההשפעה על הביצועים ישירה:
- זמן תגובה קצר יותר מגדיל את הסיכוי לסגור עסקה ולשמר לקוח.
- תהליך ברור מפחית טעויות, תיקונים ועלויות תפעול.
- אחריות מוגדרת מקצרת את זמן קבלת ההחלטות.
- ניהול עומסים נכון מגדיל תפוקה ומפחית שחיקה.
- פחות טיפול בחריגים משחרר את ההנהלה לעסוק בניהול ובצמיחה.
כאשר היעילות נמוכה, הארגון משלם פעמיים. פעם אחת על העבודה שבוצעה ופעם נוספת על התיאום, המעקב, התיקון וההשלמה שנדרשו כדי להביא אותה לקו הסיום.
חוסר יעילות מתפזר בין עשרות פעולות קטנות ולכן קל להתרגל אליו, לדוגמא:
- החלטות מתקבלות, אך אינן הופכות לביצוע
- משימות עוברות בין יותר מדי גורמים
- הארגון מתחיל יותר ממה שהוא מסוגל לסיים
- המנהלים הופכים למערכת ההפעלה של הארגון
- המערכות משקפות את הבלגן במקום לפתור אותו.
לפני שמייעלים את כל החברה, צריך לזהות היכן הביצועים דולפים.
במקום הטעות הנפוצה- לפתוח מהלך רחב מדי, יש צורך להתחיל במהלך נכון אחד בעל השפעה עסקית ברורה. לדוגמה:
- מרגע כניסת ליד ועד ליצירת קשר.
- מאישור הצעת מחיר ועד לאספקה.
- מקבלת פניית שירות ועד לסגירתה.
- מהחלטת הנהלה ועד להשלמת הביצוע.
- מזיהוי צורך בגיוס ועד לקליטת העובד.
הבדיקה אינה צריכה להתמקד רק בשאלה “מה עושים?”. חשוב לבדוק היכן ממתינים, היכן העבודה חוזרת לאחור, היכן נדרש אישור שאינו מוסיף ערך ואילו החלטות מגיעות שוב ושוב לאותו מנהל.
דווקא במרווחים שבין הפעולות נמצאות מרבית הדליפות.
אז הנה חמש פעולות- פתרונות שאפשר להתחיל אצלכם בארגון כבר בשבוע הקרוב:
- בחרו תהליך אחד שמשפיע ישירות על התוצאה
השתדלו לא לבחור את התהליך שהכי קל לבדוק, אלא את זה שהכשל בו משפיע על הכנסות, שירות, עלויות, לקוחות או זמן ניהולי.
- הגדירו את התוצאה הסופית
“תהליך מכירה” הוא ניסוח כללי. לעומת זאת, “יצירת קשר עם ליד מתאים בתוך שעתיים, עם כל המידע הנדרש” היא תוצאה שניתן לנהל ולמדוד.
- זהו את ההמתנות והעבודה חוזרת
יש לבדוק כמה זמן המשימה נמצאת בטיפול וכמה זמן היא פשוט ממתינה. בארגונים רבים, זמן ההמתנה ארוך משמעותית מזמן העבודה.
- הגדירו בעל תהליך אחד
אפשר שיהיו בתהליך משתתפים רבים, אך חייב להיות גורם אחד שאחראי לתוצאה הכוללת. אחריות משותפת ללא בעלות ברורה הופכת במהירות לאחריות של אף אחד.
- הפסיקו פעולה שאינה מייצרת ערך
לא כל שיפור מחייב להוסיף כלי או בקרה. לעיתים השיפור המהיר ביותר מגיע מביטול דוח שלא נקרא, אישור מיותר, הזנה כפולה או ישיבה שאינה מובילה להחלטה.
אלה צעדים ראשוניים בלבד. השיפור האמיתי מתחיל כאשר בוחנים את הקשר בין התהליך, המבנה הארגוני, חלוקת הסמכויות, שגרות הניהול והמערכות. טיפול ברכיב אחד בלבד עלול להעביר את צוואר הבקבוק למקום אחר.
בטווח הארוך, יעילות נבנית בתוך שיטת הניהול – ארגון אינו הופך ליעיל בעקבות פרויקט חד-פעמי. הוא הופך ליעיל כאשר שיטת הניהול שלו מונעת הצטברות מחודשת של עומס וחיכוך.
לשם כך נדרשים:
- תהליכי ליבה מוגדרים מקצה לקצה.
- תחומי אחריות, סמכות וממשקים ברורים.
- מדדים הבוחנים תוצאה, זמן, איכות ועומס.
- שגרות ניהול שמובילות להחלטות ולביצוע.
- מערכות התומכות בתהליך במקום להכביד עליו.
- פיתוח יכולות הניהול בדרגי הביניים.
האתגר הוא לבנות שיטה שעובדת גם ביום עמוס, כשחסר כוח אדם, כשהלקוח דורש תשובה מיידית וכאשר כמה יחידות צריכות לפעול יחד. שם נבחנת היעילות האמיתית.
הארגון לא צריך לעבוד קשה יותר. הוא צריך לאבד פחות בדרך
השאלה אינה אם קיימת אצלכם אי-יעילות. בכל ארגון קיימת.
השאלות החשובות הן היכן היא נמצאת, כמה היא עולה לכם ואיזה חסם נכון להסיר ראשון כדי לייצר את השיפור המשמעותי ביותר.
ב-Game Changer אנו מאבחנים את נקודות החיכוך המשפיעות על ביצועי החברה, מחברים בין תהליכים, ניהול, אנשים ומערכות ומגבשים סדר פעולות ממוקד ליישום.
אם זיהיתם כאן תופעה שמוכרת לכם, אל תוסיפו עוד משימה לרשימה. השאירו פרטים ונבדוק יחד היכן הארגון מאבד ביצועים ומהו המהלך הראשון שיכול לשנות את התמונה.
בהצלחה!