בחרתם להחליף את העובד. מה יקרה כשהבא אחריו יתחיל לעבוד?

העובד אינו עומד בציפיות. משימות מתעכבות, טעויות חוזרות והמנהל נדרש לבדוק כל דבר. אחרי כמה שיחות מתקבלת החלטה לגייס מישהו אחר. הפעם, אומרים בהנהלה, נמצא אדם מנוסה יותר, אחראי יותר, שיצליח להחזיק את התפקיד.

לפעמים זו ההחלטה הנכונה. יש עובדים שאינם מתאימים לדרישות התפקיד. אבל לפני שמתחילים לחפש מחליף, כדאי לשאול: מה בדיוק ישתנה עבור האדם הבא, חוץ מהטייטל על הדלת?

אם הוא יקבל את אותן הנחיות סותרות, יחכה לאותם אישורים ויעבוד עם אותו מידע חסר, אין סיבה להניח שהניסיון שלו לבדו יפתור את הבעיה.

כישורים חשובים, אך הם אינם פועלים בחלל ריק. גם עובד טוב צריך להבין מה נדרש ממנו, מה נמצא בסמכותו ואיך נראית עבודה שבוצעה היטב. כאשר אחד המרכיבים האלה חסר, המנהל עלול לראות תוצאה חלשה ולייחס אותה כולה לעובד.

נניח שרכזת שירות נמדדת על מהירות הטיפול בפניות. כדי להשלים טיפול היא זקוקה למידע מהתפעול, אבל אין מועד מוסכם לקבלתו. היא פונה שוב, ממתינה ומסבירה ללקוח שהנושא בבדיקה, בדוח מופיעות פניות פתוחות על שמה. הסיבה לעיכוב נמצאת בחלק אחר של התהליך.

במצב כזה, החלפת הרכזת לא בהכרח תקצר את זמן הטיפול. היא עשויה רק להוסיף תקופת גיוס והכשרה לאותה בעיה.

חשוב גם להיזהר מהצד השני. תנאי עבודה לא מושלמים אינם פוטרים עובד מאחריות. יש הבדל בין עובד שחסר לו מידע לבין עובד שאינו משתמש במידע הזמין לו. ההכרעה צריכה להישען על בדיקה של העבודה עצמה ולא רק על תחושת האכזבה של המנהל.

כדי להפריד בין פער אישי לפער בדרך העבודה, התחילו בשלושה מהלכים:

‏1. ‏הגדירו את הפער באופן שאפשר לראות. במקום “הוא לא מחזיק את התפקיד”, בחרו תוצאה מסוימת: הצעות נשלחות באיחור, משימות חוזרות לתיקון או פניות אינן נסגרות. ודאו שהעובד קיבל ציפייה ברורה לגבי איכות, מועד וסדרי עדיפויות. אם ההנהלה עצמה אינה מסכימה מה נדרש, צריך לפתור זאת לפני שמעריכים את הביצוע.

‏2.  ‏עקבו אחר משימה אחת מתחילתה ועד סופה. בדקו איזה מידע התקבל, היכן נדרש אישור ומה קרה בנקודה שבה העבודה נעצרה או השתבשה. בקשו מהעובד להראות כיצד הוא מבצע את המשימה. כך אפשר לזהות אם חסרים ידע, כלי עבודה, סמכות או שיקול דעת מקצועי.

‏3.  ‏בחנו שינוי ממוקד לפני שמסיקים מסקנה רחבה. תנו הכשרה על משימה מוגדרת, הסירו חסם מסוים או חדדו את גבולות הסמכות. קבעו תקופה סבירה ומדד לבחינה. אם הביצוע משתפר, למדתם משהו על מקור הקושי. אם אינו משתפר למרות תנאים מתאימים ותמיכה, יש בסיס מוצק יותר להחלטה על התאמה.

כדאי לבדוק גם מה קרה אצל עובדים קודמים בתפקיד, או אצל עובדים שמבצעים עבודה דומה. קושי שחוזר אצל כמה אנשים מחייב תשומת לב. הוא אינו מוכיח שהתהליך אשם, אך הוא בהחלט סיבה להרחיב את הבדיקה.

הבחירה אינה בין להיות קשוחים עם עובדים לבין להקל עליהם. מנהל נדרש להחזיק ציפיות ברורות ובמקביל לוודא שקיימים התנאים לעמוד בהן.

כאשר החברה מחליפה שוב ושוב אנשים באותו תפקיד, נדרש לבחון את הגדרת התפקיד, ההכשרה והממשקים. גיוס טוב יכול להוסיף יכולת, הוא אינו מחליף ניהול מסודר של העבודה שאליה העובד נכנס.

כלי אבחון: 4 שאלות שכל מנכ”ל ומנהל בכיר צריך לשאול

‏1  ‏איזו תוצאה חסרה, וכיצד הוגדרה לעובד מראש?

‏2  ‏באיזו נקודה העבודה נעצרת, ומה נמצא בשליטת העובד באותה נקודה?

‏3  ‏אילו קשיים חזרו גם אצל עובדים אחרים בתפקיד?

‏4  ‏מה יקבל העובד הבא שלא היה זמין לעובד הנוכחי?

אם אתם שוקלים להחליף עובד, או כבר החלפתם כמה אנשים בלי לקבל את התוצאה הרצויה, כדאי לבחון קודם את התפקיד ואת העבודה סביבו. בגיים צ’יינג’ר נוכל לעזור להבחין בין פער מקצועי, פער ניהולי וחסם בתהליך, ולבנות טיפול שמתאים למקור הבעיה. פנו אלינו ב”צור קשר” ונדבר!

בהצלחה!