את מי אתם בוחרים לשבח בסוף השבוע?

שני מנהלים מסיימים שבוע עמוס. הראשון נשאר עד מאוחר, טיפל בתקלות והיה זמין כמעט בכל שעה. השני סיים בזמן. הצוות שלו עמד ביעדים, המשימות הושלמו והבעיות טופלו לפני שהגיעו להנהלה.

בישיבת יום ראשון המנכ”ל מודה לראשון על ההשקעה החריגה. העבודה של השני עוברת כמעט בלי התייחסות.

לכאורה, זו מחווה קטנה וראויה. מאמץ בשעת לחץ בהחלט ראוי להכרה. אבל כשהדפוס חוזר, החברה מלמדת את העובדים מה זוכה לתשומת לב: עבודה שמורגשת לעין מקבלת הכרה ברורה יותר מעבודה המתבצעת בשקט.

קל לראות מי נשאר במשרד. קשה יותר לראות מי תכנן נכון, הכשיר את הצוות או מנע את התקלה שבגללה כולם היו נדרשים להישאר. כך עלולה להיווצר העדפה לא מכוונת לפתרון בעיות אחרי שהתרחשו, על פני מניעתן.

הבחירה במה לשבח משפיעה גם על הדרך שבה מנהלים מציגים את עבודתם. האם הם מדווחים על התקדמות, או בעיקר על הקשיים שנאלצו להתגבר עליהם? האם הם מקבלים הכרה על צוות עצמאי, או על כך שבלעדיהם שום דבר אינו זז?

אין כאן הצעה להתעלם ממאמץ. תוצאות תלויות לעיתים בגורמים שאינם בשליטת העובד, ויש תקופות שבהן נדרשת השקעה חריגה. גם מדידה צרה של תוצאה יכולה לפגוע: איש מכירות עשוי להגדיל מחזור באמצעות הנחות ומנהל שירות עשוי לסגור פניות מהר בלי לפתור אותן.

לכן נדרשת בחירה מדויקת יותר: להעריך את התוצאה, את איכותה ואת הדרך שבה הושגה.

עובד שמסיים בזמן אינו בהכרח יעיל יותר. עובד שנשאר מאוחר אינו בהכרח תורם יותר. שעות העבודה הן חלק מהתמונה, אבל הן אינן מסבירות לבדן מה החברה קיבלה ומה נדרש כדי להמשיך להשיג זאת.

כדי לבדוק מה אתם מעודדים בפועל, התחילו בשלושה מהלכים:

‏1.  ‏חזרו למקרים האחרונים שבהם הענקתם הכרה. בדקו על מה שיבחתם מנהלים ועובדים: זמינות, השקעה, פתרון תקלה או שיפור בתוצאה. חפשו גם עבודה טובה שלא קיבלה תשומת לב מפני שלא יצרה אירוע מיוחד. המטרה אינה לחלק מחמאות באופן שווה, אלא לזהות אם יש תרומה שההנהלה מפספסת באופן קבוע.

‏2.  ‏הגדירו מה נחשב ביצוע טוב בכל תפקיד. בחרו מספר מדדים המשקפים תוצאה ואיכות. במכירות אפשר לבחון הכנסות לצד רווחיות. בשירות אפשר לבדוק זמן טיפול לצד חזרה של אותה פנייה. כך מצמצמים את הסיכון שעובדים ישפרו מספר אחד במחיר של בעיה במקום אחר.

‏3.  ‏תנו הכרה גם למניעה ולבניית יכולת. שאלו מה השתנה כך שהעבודה התבצעה טוב יותר: איזה נוהל פישט טיפול, איזו הכשרה הפחיתה תיקונים ואיזו החלטה אפשרה לצוות להתקדם לבד. כשאתם משבחים, ציינו את הפעולה ואת התועלת שלה. אמירה מדויקת מלמדת את שאר המנהלים מה כדאי לאמץ.

לפני שמשנים בונוסים, כדאי להתחיל בשיחות ובישיבות. הדרך שבה המנכ”ל מגיב לתוצאה, שואל על העבודה ומכיר בתרומה משפיעה מדי שבוע. שינוי בהכרה יכול לחשוף גם פערים במדידה שצריך להסדיר לפני שנוגעים בתגמול הכספי.

חשוב גם להקשיב למה שהעובדים מבינים. ייתכן שההנהלה מדברת על יעילות, אך מקדמת בעיקר אנשים שמפגינים זמינות בלתי מוגבלת. ייתכן שמנהל נדרש לפתח צוות עצמאי, אך זוכה להערכה דווקא כשהוא מציל בעצמו כל משימה.

כדי שהמסר יהיה עקבי, צריך לחבר בין ציפיות, מדדים, קידום ותגמול. הכרה שבועית טובה לא תספיק אם ההחלטות החשובות בחברה ממשיכות להישען על קריטריונים אחרים.

כלי אבחון: 4 שאלות שכל מנכ”ל ומנהל בכיר צריך לשאול

‏1  ‏על מה יבחנו את העובדים בחודש האחרון, ומה הם למדו מכך?

‏2  ‏מי משיג תוצאות טובות בלי למשוך תשומת לב לעבודה שלו?

‏3  ‏איזו התנהגות מקבלת אצלנו הערכה אף שאינה משפרת ביצועים?

‏4  ‏כיצד אנחנו מזהים ומעריכים בעיות שנמנעו מראש?

אם כולם עובדים קשה אבל התוצאות אינן משתפרות בהתאם, כדאי לבחון מה החברה מודדת ומה היא מעודדת. בגיים צ’יינג’ר נוכל לבדוק איתכם את הפער בין הציפיות לבין ההכרה והתגמול בפועל, ולבנות שגרת ניהול שמכוונת את המאמץ לתוצאות הנכונות. השאירו פרטים ב”צור קשר” ונדבר!

בהצלחה!