|
הקשב למאמר
Getting your Trinity Audio player ready...
|
ישיבת ההנהלה הסתיימה. יעד המכירות לשנה הבאה אושר, המספרים חולקו לחודשים, ומנהל המכירות כבר יודע מה מצפים ממנו.
אבל שאלה אחת נשארה פתוחה: מה בארגון עומד להשתנות כדי שהתוצאה תהיה גבוהה יותר?
אם מקורות הפניות נשארים דומים, שיעורי ההמרה לא משתפרים ואנשי המכירות ממשיכים לחלק את זמנם בין מכירה, שירות וטיפול בתקלות, צריך להסביר מאיפה תגיע התוספת.
בלי תשובה מבוססת, הפער עלול להגיע מהר מאוד לשולחן המנכ”ל: עוד תקציב שיווק, עוד הנחות, עוד דרישה מהצוות “להביא תוצאות”.
תכנית מכירות שנתית צריכה לחשוף את הפער הזה לפני שמתחייבים להשקעות וליעדים. לשם כך, היא צריכה לחבר בין ההכנסות הרצויות לבין הלקוחות, הפעולות, המשאבים והזמן שיידרשו להשגתן.
המסגרת הזו רלוונטית לכל מערך מכירות באשר הוא. הנתונים והפעולות משתנים בין המערכים כאשר שאלות התכנון נשארות.
קודם בודקים כמה מההכנסות באמת צפויות להישאר?
לפני שמגדירים צמיחה, צריך לבדוק את נקודת הפתיחה: אילו הכנסות צפויות לחזור, אילו עסקאות היו חד־פעמיות, מי מהלקוחות מצמצם פעילות והיכן קיימת תלות בלקוח או מספר מצוצמים של לקוחות גדולים.
לדוגמה, חברה שמכרה השנה ב-10 מיליון ש”ח ומכוונת ל-12 מיליון, אך צופה לאבד הכנסות של מיליון ש”ח, צריכה להשלים 3 מיליון ש”ח באמצעות מכירות נוספות. הפער שעליה לסגור גדול מהתוספת של 2 מיליון שמופיעה בכותרת התכנית.
לכן, כדאי להפריד בין שימור ההכנסות הקיימות, הרחבת הפעילות אצל לקוחות קיימים וגיוס לקוחות חדשים. לכל אחד מהם נדרשים תכנית, מיקוד, מאמץ, תקציב ואחריות שונים.
לכל תוספת הכנסה צריך להיות מקור מוגדר
“לצמוח ב-20%” לא אומר לצוות במה להתמקד מחר בבוקר.
התכנית צריכה להבהיר מאילו לקוחות, מוצרים וערוצי מכירה תגיע התוספת. האם מרחיבים רכישות של לקוחות קיימים? משפרים המרה של פניות? מגדילים סל קנייה? נכנסים לפלח שוק חדש?
הגדירו לכל מקור צמיחה מרכזי יעד, אחראי, תקציב, מועד התחלה והנחה שאפשר לבדוק. לדוגמא: האם קיימת קבוצת לקוחות עם צורך במוצר המשלים, ומה מעיד על כך?
כאן נדרשת גם בחירה במה להפחית השקעה. קהל שצורך שעות מכירה רבות ומשאיר רווח נמוך עלול לבוא על חשבון לקוחות מתאימים ורווחיים יותר.
בדקו אם היקף הפעילות הדרוש בכלל אפשרי
כעת מתרגמים את יעד ההכנסות לעסקאות ואת העסקאות לפעילות שנדרשת כדי להשיגן.
במוקד טלפוני בודקים פניות מתאימות, שיחות שמתקיימות ושיעורי סגירה. במכירה באמצעות פגישות בודקים גם זמינות ביומן ומחזור מכירה. באונליין בוחנים תנועה רלוונטית, שיעור נטישה ורכישה וסל ממוצע.
אל תסתפקו בממוצע הכולל. שיעור ההמרה של לקוח חוזר עשוי להיות שונה מאוד מזה של לקוח חדש. תכנון לפי ממוצע אחד עלול להוביל להערכת שגויה של התקציב והמאמץ.
גם מספר אנשי המכירות אינו מספיק כדי להעריך יכולת ביצוע. צריך לבדוק כמה מזמנם פנוי למכירה, כמה זמן נדרש לעובד חדש להגיע לתפוקה ומה מעכב את הקיימים. הגדלת כמות הפניות כשאין יכולת לטפל בהן בזמן עלולה להגדיל בעיקר את הבזבוז.
תכננו לפי הזמן שבו ההכנסה יכולה להתממש
חלוקה שווה של היעד ל-12 חודשים מתעלמת מעונתיות, חגים, ימי עבודה וממשך תהליך המכירה.
אם עסקה דורשת כמה חודשים להבשיל, הפעילות שתתמוך ביעד תחילת השנה צריכה להתחיל קודם. גם גיוס עובד, פתיחת ערוץ חדש או הטמעת מערכת דורשים זמן עד שהם משפיעים על המכירות.
הבחינו גם בין הזמנה, הכנסה וגבייה. עסקה שנחתמה בסוף השנה אינה בהכרח הכנסה של אותה שנה או כסף שנכנס לחשבון במועד שבו הוא נדרש.
הסעיפים שקל להשמיט, והמחיר שלהם
מעבר ליעדים ולפעילות, יש כמה החלטות שצריכות להיכנס לתכנית:
רווחיות המכירה: איזה רווח נשאר אחרי הנחות, עלות גיוס הלקוח ועלויות האספקה והשירות? יעד מחזור לבדו עלול לעודד עסקאות לא כדאיות לחברה להגדיל.
יכולת לעמוד בהבטחה: האם התפעול והשירות ערוכים להיקף המתוכנן? עיכובים, ביטולים ועומס שירות יכולים לפגוע בהכנסה שהמכירות כבר השיגו.
אחריות בין הערוצים: מי מטפל בלקוח שהתחיל באתר והמשיך בטלפון? כללי העברה ומדידה ברורים מצמצמים פניות שנופלות בין הכיסאות וספירה כפולה של הצלחות.
תגמול שתומך בתכנית: אם רוצים לקדם רווחיות ושימור, צריך לבדוק מה התגמול מעודד בפועל.
תגובה לסטייה: מה עושים אם ערוץ מרכזי לא מספק את התוצאות הצפויות או עסקה גדולה נדחית? הגדירו מראש סימנים המחייבים בדיקה וחלופות להפעלה.
אז איך מתקדמים מפה?
בחרו מקור צמיחה אחד שעליו נשען חלק מהותי מהיעד. בקשו ממנהל המכירות ומבעלי התפקידים הרלוונטיים לענות על ארבע שאלות:
- כמה הכנסה הוא אמור להוסיף, ועל אילו נתונים נשענת ההערכה?
- איזו פעילות נדרשת, ומי פנוי לבצע אותה?
- מה חייב להשתנות בארגון כדי שזה יעבוד?
- איזה מדד יראה לנו מוקדם שההנחה אינה מחזיקה?
הבדיקה הזו יכולה לחשוף פער עוד לפני שמשקיעים בהרחבת הפעילות.
בטווח הקצר, בחרו חסם אחד לטיפול, כגון פניות שלא מטופלות בזמן או הצעות מחיר שנותרות ללא מעקב. לאורך השנה, קיימו בקרה חודשית על ההנחות והביצוע, ובחינה רבעונית של המשאבים וסדרי העדיפויות. שמרו על הבחנה בין היעד שאליו שואפים לבין התחזית המעודכנת של מה שצפוי לקרות.
לפני שמאשרים את המספר, בדקו מה מחזיק אותו
הערך של תכנית מכירות מתגלה בהחלטות שהיא מאפשרת: היכן להשקיע, מה לתקן, מתי לגייס ואיזו פעילות להפסיק. כשהקשרים האלה חסרים, ההנהלה נאלצת להשלים אותם תוך כדי השנה, תחת לחץ.
בהצלחה!
נ.ב: רוצים לבדוק היכן תכנית המכירות שלכם דורשת חיזוק? נשמח לעזור, השאירו פרטים וציינו מה מאתגר אתכם יותר: הגדרת יעד מבוסס, בניית הדרך להשגתו או היישום בפועל.
אנחנו בגיים צ’יינג’ר מסייעים לחברות לחבר בין יעדי המכירות לבין יכולת הביצוע של הארגון, מהתכנון ועד לשגרות הניהול והעבודה בשטח.
עדיף לגלות עכשיו מה חסר בדרך ליעד, כשעוד אפשר לתכנן את המענה.