אתם בוחרים להשאיר אותו. מה המחיר ששאר החברה משלמת?

הוא מביא עסקאות שאחרים לא מצליחים להביא. מכיר את הלקוחות, יודע לסגור ומחזיק חלק חשוב מההכנסות. אבל הוא גם מבטיח מועדי אספקה בלי לבדוק, מדלג על תיעוד ומתנהל מול מחלקות אחרות כאילו הכללים אינם חלים עליו.

בכל פעם שמישהו מעלה את הנושא, מגיעה אותה תשובה: “נכון, הוא לא פשוט. אבל תראו כמה הוא מוכר”.

זו התלבטות ניהולית מוכרת. אף מנכ”ל או סמנכ”ל מכירות לא רוצה לפגוע בהכנסות או לאבד עובד בעל יכולת גבוהה. אלא שכאשר בוחנים רק את התוצאה האישית שלו, חלק מהתמונה נשאר מחוץ לדיון.

עסקה שהוא סגר עשויה לדרוש שעות נוספות בתפעול. הבטחה שנתן עלולה להפוך להסבר שמנהלת השירות צריכה לספק. מידע שלא תיעד מחייב עובדים אחרים לרדוף אחריו. ההצלחה מופיעה בדוח המכירות. העבודה הנוספת מפוזרת בין אנשים שאינם מקבלים עליה הכרה.

כאן נדרשת בחירה: לפי מה אנחנו מעריכים את התרומה של עובד לחברה?

לא כל אדם בעל סגנון ישיר או דעה עצמאית יוצר בעיה. חילוקי דעות מקצועיים יכולים לשפר החלטות ועובד מצטיין אינו חייב להיות נוח לכולם. הבדיקה צריכה להתמקד בהתנהגות שאפשר לתאר ובהשפעה שלה על העבודה. יש הבדל בין מנהל המאתגר החלטה לבין מנהל שמתעלם ממנה אחרי שהתקבלה.

גם התגובה של ההנהלה משפיעה. כשעובדים רואים שהתוצאות מאפשרות לעקוף כללים, הם מנסים להבין מה מצופה מהם. האם התיעוד באמת חשוב? האם חייבים לתאם לפני שמתחייבים? האם שיתוף פעולה הוא דרישה או המלצה שאפשר לוותר עליה כשמצליחים מספיק?

כך הבחירה לגבי עובד אחד הופכת להחלטה שמשפיעה על החברה כולה. עובדים אחרים נדרשים לעמוד בכללים, ובמקביל לתקן את מה שקורה כשמישהו פועל מחוץ להם.

לפני שמקבלים החלטה, כדאי לבצע שלוש בדיקות:

‏1. ‏בדקו את התרומה לצד המחיר. בחרו כמה מקרים מהתקופה האחרונה ובחנו מה הושג ומה נדרש מאחרים בעקבותיהם. בדקו חריגות, תיקונים, הנחות ועבודה חוזרת. אל תסתפקו בתיאור כמו “קשה לעבוד איתו”. ציינו מה קרה, מי נדרש לטפל ומה הייתה ההשפעה. לצד המחיר, שמרו גם על תמונה הוגנת של היכולות והתרומה שלו.

‏2. ‏הגדירו ציפיות שאפשר לבדוק. שיחה כללית על “שיפור היחסים” משאירה מקום לפרשנויות. הגדירו מה נדרש מעכשיו: אילו התחייבויות מחייבות תיאום, מה חייבים לתעד ובאיזה מועד. ודאו שהכללים ברורים, ישימים וחלים גם על אחרים. עובד צריך לדעת על מה הוא נבחן, ואילו תמיכה וכלים יאפשרו לו לעמוד בדרישה.

‏3. ‏בדקו מה בהתנהלות ההנהלה מאפשר את המצב. אם התגמול נשען רק על מחזור, אם המנכ”ל מאשר בדיעבד כל חריגה ואם מנהלים אחרים נדרשים תמיד להתגמש, העובד מקבל מסר ברור. דרישה לשינוי צריכה לקבל גיבוי גם כשמגיע מקרה שבו נוח יותר להעלים עין.

המטרה אינה למהר להיפרד מעובד מצליח. המטרה היא לתת לו אפשרות להצליח בדרך שהחברה יכולה לעמוד מאחוריה. לשם כך נדרשים שיחה ברורה, תקופת בחינה ומעקב אחר שינוי בפועל.

אם השינוי אינו מתרחש, ההנהלה צריכה לבחון התאמה לתפקיד ולקבל החלטה. גם המשך המצב הקיים הוא בחירה, ויש לה מחיר.

טיפול בגורם אחד גם אינו מחליף בחינה רחבה של מדדי ההצלחה, הסמכויות והתגמול. כשאותו דפוס חוזר אצל מספר בעלי תפקידים, צריך לבדוק כיצד החברה מגדירה הצלחה ומה היא מוכנה לקבל בדרך אליה.

כלי אבחון: 4 שאלות שכל מנכ”ל ומנהל בכיר צריך לשאול

‏1.  ‏אילו תוצאות של עובד אחד מחייבות אחרים להשקיע עבודה שאינה מתוכננת?

‏2.  ‏איזו התנהגות אנחנו מקבלים ממנו, אך לא היינו מקבלים מעובד אחר?

‏3.  ‏מה עשינו בפעם האחרונה שהעובד חרג מהכללים?

‏4.  ‏איזה שינוי בהתנהלות שלו יאפשר לשמור על התרומה ולצמצם את המחיר?

אם יש אצלכם עובד שכולם תלויים בתוצאות שלו אבל מתקשים לעבוד לצידו, כדאי לבחון את המצב מעבר לשאלה אם להשאיר או להיפרד. בגיים צ’יינג’ר נוכל לבדוק איתכם את התרומה, את ההשפעה על החברה ואת השינויים הנדרשים בניהול, כדי לקבל החלטה מבוססת וליישם אותה. השאירו פרטים ב “צור קשר”  ונדבר!

בהצלחה!