מה זה בעצם ארגון ושיטות ואיך זה עובד?
ארגון ושיטות ( Operations & Methods, O&M – ארגון ושיטות) הינו תהליך בחינה שיטתית של מבנה ארגון (או חברה), נהליו והתהליכים בו, ניהולו ובקרתו במטרה לקבוע את יעילותו ההשוואתית בהשגת יעדים ארגוניים מוגדרים, תוך שיפור הניצול של המשאבים האנושיים, הטכנולוגיים, הלוגיסטיים ומשאבים אחרים העומדים לרשות הארגון.
בשנים האחרונות קיימת מגמה להגדרה ממוקדת של פונקציית O&M- שיפור עסקי, ניתוח עסקי, ניהול פרויקטים, שיפור תהליכים בארגון.
בחלק מהארגונים האחריות על התהליך היא ביד מחלקת ארגון ושיטות, ובחברות קטנות ובינוניות – או בארגונים הנמצאים בצמיחה, שינוי או שחיקה ניהולית –
התהליך מופקד בידי גוף ייעוץ אסטרטגי חיצוני, המשלב ראייה עסקית רחבה עם ירידה לפרטי התהליכים, המדדים והיישום בפועל.
ארגון ושיטות נחלק ל – 5 שלבים:
- בחינה ומיפוי של התהליכים הקיימים.
- אפיון באמצעות מיפוי ניתוח – אבחון עסקי יסודי של צרכים, גורמים ודפוסים מעכבים וחסרים בהתנהלות השוטפת.
- ריכוז ממצאי האבחון והגדרת המשימות והתהליכים הנדרשים בהתאמה למדדים ויעדי שיפור (להתייעלות) על ציר הזמן.
- סיכום המידע בכללותו, תוך קבלת החלטות מעשיות למיטוב התנהלות הארגון/חברה והבאתם ליעילות ורווחיות אופטימליים.
- הטמעה ויישום בפועל
השלבים האלה יכללו ביצוע פעולות רבות בהתאם למאפיינים הייחודיים של כל ארגון/חברה.
בין השאר ייערכו סקרים ואבחונים מקצועיים, בחינת תקני המשאב האנושי, בדיקות של תהליכי עבודה, ניתוח של ההיררכיה בארגון, החלוקה למחלקות ואת הנהלים, חקירה לעומק של תהליכי מחשוב, אחסון מידע ודרכי הפצתו בארגון, ביצוע בדיקות כדאיות כלכלית רלוונטיות.
מטרת התהליך לייצר מענה כולל לכלל הצרכים הארגוניים תוך התייחסות לכל האספקטים הנדרשים תוך התמקדות באלה שהחברה/ארגון נותנים להם דגש יתר על מנת להבטיח פתרון מיטבי – יהיה זה פתרון נקודתי או אף התערבות מקיפה.
חשוב להדגיש כי תהליך ארגון ושיטות אינו עומד בפני עצמו.
כדי שמהלכי O&M ייצרו ערך עסקי אמיתי – הם חייבים להיגזר מתפיסה רחבה של ייעוץ אסטרטגי, המגדירה לא רק כיצד הארגון מתנהל, אלא גם אילו מהלכים ניהוליים משרתים את היעדים העסקיים, את כיווני הצמיחה ואת מודל הרווחיות של הארגון.
להלן 5 השלבים של ארגון ושיטות עבור ארגון עסקי:
1. מיפוי התהליכים הקיימים
התשתית של ארגון ושיטות היא בראש ובראשונה מיפוי פרטני ומדויק של התהליכים הקיימים עם כלל הגומרים בארגון בדגש שדרה ניהולית, במטרה להבטיח שימוש יעיל במיוחד בכל המשאבים השונים העומדים לרשות הארגון.
חלק עיקרי בשלב המיפוי הוא חקר ביצועים הכולל תצפיות ומדידות במטרה לאתר ליקויים בתכנון הכולל. חקר ביצועים הוא גם הבסיס הנכון לתכנון והשמה של מערכת תגמולים מדויקת לעובדים ותקנים. על בסיס המיפוי ניתן לאבחן את המצב הקיים, לאתר חסמים ונקודות תורפה, להציב יעדים ולגבש המלצות לשדרוג ההתנהלות והבטחת תפקוד מיטבי של כלל הגורמים בארגון.
2. ניתוח המצב הקיים וזיהוי חסמים ונקודות תורפה
בשלב הזה כל המידע שנאסף בשלב המיפוי יעבור ניתוח מקצועי של תהליכי העבודה הקיימים תוך שימת דגש רב על אפיון צרכי הארגון/חברה, על זיהוי גורמים מעכבים וחוסמים המונעים את מימוש חלק/כלל ואף משבשים את ההתנהלות השוטפת. הניתוח יבוצע ברמה יסודית ופרטנית לכל תחום, מחלקה וממשק .
3. הגדרת התהליכים המתחייבים, הגדרת מדדים ויעדים
שלב זה מהווה את נקודת החיבור הקריטית בין ארגון ושיטות לבין ייעוץ אסטרטגי, שכן כאן מתקבלות ההחלטות שמתרגמות את האסטרטגיה העסקית לתהליכים, יעדים, מדדים ומנגנוני בקרה יישומיים.
מתוך הניתוח המלא של המצב הקיים, ניתן להמשיך לשלב המשמעותי הבא: הגדרה מדויקת של התהליכים הנדרשים, יעדים והצבת מדדים להצלחה.
שלב זה מחייב שימוש נרחב בבנצ’מארק והשוואה מהעבר, תוך הפעלה של יצירתיות וחשיבה ‘מחוץ לקופסה’ והעלאה ובחינה של פתרונות אפשריים . לתוך ההליך משוקללים הן היתרונות והן החסרונות, לרבות השפעות ותוצאים בלתי ניתנים למדידה, הן בתוך המחלקה והן בהיבט הכלל ארגוני, כאשר ההשוואה בין כל החלופות תבוצע על סמך חישוב מדויק של יחס העלות מול תועלת.
לעיתים התהליך יינתן תעדוף להתמקדות תחילה בהעלאת פתרונות ישימים עבור מחלקה אחת. לעיתים הצעד המומלץ יהיה להתחיל עם ביצוע פיילוט במחלקה מסוימת, לבחון את התוצאות ובהתבסס על הניסוי המבוקר להתאים את התהליכים הפנים ארגוניים החדשים והמשופרים כחלר מפיתוח ארגוני וליישם אותם בכל רחבי הארגון/חברה. בכל מקרה חשוב להציב יעדים ברורים ומדדים מדויקים, כדי שניתן יהיה למדוד את השפעת הפתרונות והשינויים על ההתנהלות בכל המחלקות ולאמת כי אכן הושג שיפור משמעותי.
בשלב זה יש לבצע מספר פעולות:
להגדיר ולכתוב נהלי ושגרות עבודה כולל קביעה והגדרת תחומי אחריות וסמכויות.
לקבוע תקנים בהתאם ליעדי התפוקות של כל עובד וזאת בהסתמך על חקר הביצועים וניתוח הממצאים.
גיבוש ותכנון מדיניות תמריצים ושכר.
ניתוח כדאיות ותמחיר על בסיס איסוף נתונים פיננסיים.
פיתוח ובניית תהליך שיפור מתמיד ומקסום כלים קיימים, ” הארגון הלומד”.
4. סיכום העבודה וקבלת החלטות קונקרטיות
זהו שלב ניהולי מובהק, בו תהליך ארגון ושיטות מקבל משמעות אסטרטגית.
ללא ליווי של ייעוץ אסטרטגי, קיים סיכון שההמלצות יישארו טכניות בלבד – בעוד שכאן נדרש שיקול דעת עסקי, תעדוף נכון, ובחירה מושכלת של מהלכים שמייצרים השפעה אמיתית על ביצועים, רווחיות ויציבות ניהולית.
בתום שלב המחקרים והבדיקות יוגש מסמך כולל, שיציג את כל שלבי העבודה שבוצעה, מסקנות מפורטות והמלצות קונקרטיות לארגון/חברה כיצד לפעול כדי לשדרג את ההתנהלות.
שלב זה כולל את סקירת המסמך, הצבעה על צרכים מובהקים וזיהוי הזדמנויות, וקבלת החלטות ביחד עם המנהלים בארגון/חברה אילו המלצות לאמץ ואילו לא, ובהתאם גיבוש ההנחיות למנהלי המחלקות והצוותים לצורך היישום וההטמעה של אותן החלטות.
5. הטמעה ויישום
שלב אופרטיבי זה מתבצע תוך ליווי שיתוף פעולה צמוד ומתמשך עם הגורמים הרלוונטיים בארגון ליישום אותן הצעות שהתקבלו עד להטעמתם המוצלחת של השינויים השונים.
בחלק מהמקרים היישום מתבצע באופן המשלב אבחון, מעקב, ודיונים לקבלת סקירת השינויים והשפעתם תוך כדי הטמעת היישום הראשוני.
תהליך ההטמעה בפיתוח ארגוני מסוג זה יכול לכלול הצגה ויישום של טכניקות ופעולות חדשות כמו גם טכנולוגיות וציוד חדשים וכתוצאה מכך תפוקה גבוהה יותר.
הכשרת צוות או אפילו בחירה מחדש של תפקידי מפתח בצוות תוך כדי הפנמה של מדדי עבודה ועידוד מעשי של הערכת תפקידים באמצעות שיעורי תגמול, קידום וכיוצא באלה.
במכלול הדברים התהליך מוביל לחשיבה וכיוון חדש של השקפות ואסטרטגיות עסקיות בארגון ויישומו בפועל, יביא לשיפור שיטות הפעולה של הארגון בכללותו ושל הנהלתו: התייעלות הן בתפקוד היומיומי והן להפחתת עלויות ועלייה במדדי הביצועים והרווחיות. רווח היקפי נוסף המצופה מן התהליך, הוא עלייה במוניטין של הארגון פנימה בקרב העובדים והן החוצה ללקוחות ולציבור.
בהצלחה!
שאלות ותשובות בנושא חקר ביצועים:
חקר ביצועים הוא בדיקה שיטתית של תוצאות בחברה כדי לזהות איפה הבעיות חמורות והיכן אפשר לשפר בדיוק. אנליטיקאים אוספים נתונים מתוצאות בפועל, תצפיות בשטח וראיונות עם צוות כדי להבין מה עובד ומה לא. התוצאה היא דוח שמציג את הממצאים בברור עם סיבות שורש ותכנית צעדים ספציפיים. כאשר משתמשים בחקר ביצועים באופן נכון, מנהלים יודעים בדיוק איפה להתמקד וכיצד להשיב ביצועים.
כשעורכים חקר ביצועים בארגון, חשוב לבדוק מדדים בכל מחלקה בנפרד – שיעורי המרה במכירות, זמני טיפול בשירות, עמידה ביעדי שיווק, יעילות תהליכים תפעוליים ושיעור תחלופת עובדים במשאבי אנוש. חקר ביצועים מקצועי בוחן תוצאות מול יעדים, מזהה תהליכים שלא צלחו ומנתח את הסיבות לכישלון. בלי מדידה שיטתית של כל מחלקה, מנהלים נוטים להניח הנחות שגויות לגבי מקור הבעיה. ארגון שמודד את עצמו בצורה נכונה יודע בדיוק איפה להשקיע משאבים כדי לשפר תוצאות.
חקר ביצועים משמש לקביעת תקני ביצוע ריאליים דרך התבוננות בביצוע קיים ובחוקי השוק. תקנים שמבוססים על נתונים ממשיים ויכולים להתקבל מעלים מוטיבציה בצוות כי יש מטרה אמיתית להשיג. בתהליך קביעת התקנים, משתמשים בנתוני חקר כדי להגדיר מטרה שניתנת להשגה לא דוברת. תקנים ברורים מעניקים לצוות יעד ממשי למה שצריך להשיג ותוצאה זו מוכיחה עצמה בביצועים טובים יותר.
חקר ביצועים שעובד באמת ניכר בשיפור המדדים שהגדרת מראש. מנהלים מקצועיים קובעים קו בסיס לפני שמתחילים את חקר הביצועים ומבצעים מדידות שוטפות לאחר מכן. כשאתה רואה ירידה בעלויות תפעול, עלייה ברווחיות או שיפור בשביעות רצון לקוחות – אלה סימנים שחקר הביצועים תורגם לשינוי אמיתי. חשוב למדוד לא רק תוצאות כספיות אלא גם יעילות תהליכים, זמני טיפול ואיכות שירות – כי שיפור בביצועים הוא תמונה רחבה.
בניית יעדים שמניעים תוצאות בפועל דורשת הבחנה ברורה בין משאלה למטרה. ‘רוצים להגדיל הכנסות’ זו לא מטרה- ‘להגדיל הכנסות ב-25% תוך 12 חודשים’ כן. בניית יעדים טובה כוללת שלושה מרכיבים- מספר מדיד, זמן מוגדר ואחראי ברור. יעד שהוא אתגרי אך אפשרי מייצר אנרגיה, יעד בלתי ריאלי מייצר ייאוש. חלוקה של יעד שנתי לשלבים חודשיים עם בדיקה קבועה היא מה שהופך בניית יעדים מתרגיל על הנייר לתוצאות בשטח. בגיים צ’יינג’ר אנחנו מלווים חברות ביישום תהליכים כאלה בפועל.
בניית יעדים אפקטיבית מחברת בין היעד הגדול, מדדי הביניים ו- KPI יומי בשרשרת ברורה של סיבה ותוצאה. יעד של ‘להגדיל הכנסות ב-20%’ מתורגם ל-KPI כמו ‘5 שיחות מכירה ביום לכל איש צוות’ ו’אחוז סגירה של 20%’. בלי קישור הזה, הצוות מבצע משימות בלי להבין איך הן תורמות ליעד. בניית יעדים עם שרשרת מדדים מאפשרת למנהל לזהות בזמן אמת אם הצוות בדרך הנכונה. כשכל אחד בארגון מבין את הקשר בין העבודה היומית שלו ליעד- התוצאות מגיעות.
ההבדל בין בניית יעדים רגילה לבין שיטת OKR הוא ברמת השליטה וההמחשה הארגונית. בניית יעדים רגילה מתמקדת לרוב ביעדים מחלקתיים ותקציביים, בעוד OKR מחברת את כל הארגון למטרה אחת דרך Objectives ו-Key Results. ב-OKR קובעים קודם יעד שאפתני ואז מגדירים תוצאות מפתח מדידות שמוכיחות שהגעת. בניית יעדים רגילה גמישה יותר ומתאימה לארגונים שמתחילים, OKR דורשת מחויבות גבוהה ובשלות ניהולית. ההמלצה היא להתחיל עם יעדים ברורים ולעבור ל-OKR כשהארגון מוכן.
בניית יעדים היא רק ההתחלה- המעקב לאורך זמן הוא מה שקובע אם היעדים באמת מקדמים ביצועים. יעד שנתי צריך להיות מחולק לשלבים רבעוניים או חודשיים עם נקודות בדיקה קבועות. בכל בדיקה, מנהל וצוות בוחנים לא רק ‘הגענו או לא’, אלא ‘אנחנו בדרך הנכונה’. כשמזהים סטייה, צריך לנתח מיד למה ולהחליט אם לעדכן את האסטרטגיה. בניית יעדים עם מנגנון מעקב קבוע מונעת מצב שבו היעדים נשארים רק על הנייר.
